ما در عصر نوسازی به سر می‌بریم. برای یک قرن، نیروی کار حول مفهوم تولید شکل گرفت؛ به همراه قابلیت پیش‌بینی، قابلیت اطمینان، کارآمدی و کنترل که از ارزش‌های کلیدی بودند. در فضاهای اداری معاصر، طراحی محدوده‌ی زمین کارخانه به فضاهای مربع شکل مملو از اتاقک‌هایی که هرکدام یک واحد تولید کوچک است، بدل شده است. افراد را بوسیله‌ی آموزش برای این محیط‌ها آماده ساخته‌ایم، این موضوع را تا حدی طبیعی کرده‌اییم که اکثر افراد اتاقک‌ها و آشیانه‌ی شخصی خود را که در آن قرارگرفته و جزیی از یک سیستم بزرگ‌تر را می‌سازند، می‌پسندند. مادامی‌که آن‌چه بابت آن استخدام‌شده‌اند را انجام دهند، امنیت خواهند داشت و نیازی نیست از آن جعبه اختصاصی به بیرون قدم بگذارند.
این مدل کسب‌وکار جواب می‌دهد، مخصوصاً برای تولید بسیاری از محصولات و خدماتی که جهان ما بدان وابسته است. مسئله‌ای که در مورد انسان‌ها در این سیستم وجود دارد این است که این سیستم، پیچیدگی زیبای انسان بودن را به چیزی کمتر از آن تقلیل می‌دهد، به چیزی که در پایان آن سنجه‌های عملکرد و سرمایه‌ی انسانی است. این موضوع از خلاقیت انسان می‌کاهد و مسئله دقیقاً همین‌جا است. بر کسی پوشیده نیست که نوآوری، جام مقدس کسب‌وکار است. برخی اعتقاد دارند نوآوری به عنوان تنها شاخصه‌ی متمایزکننده در اقتصاد جهانی کنونی باقی‌مانده است در زمانه ای که جدیدترین و بهترین استراتژی‌های کسب‌وکار به‌راحتی کپی‌برداری می‌شوند. نوآوری قطعاً برای پرداختن به چالش‌های جهانی که امروزه با آن‌ها مواجه هستیم، از کمبود غذا گرفته تا تخریب محیط‌زیست، مورد نیاز است. به عبارت ساده‌تر، ما در دوران «یا نوآور باشید یا بمیرید» به سر می‌بریم.
بسیاری از مدل‌های نوآوری در کسب‌وکار به منظور ایجاد نوآوری روزافزون و ارتقای محصولات موجود، فوق‌العاده خوب هستند. مدل‌های نسل بعدی آیفون، جدیدترین فناوری و چند ویژگی که پاسخگوی علایق مصرف‌کنندگان بوده یا علایق آن‌ها را تغییر می‌دهد، ارائه خواهد داد اما مفهوم گوشی هوشمند به‌خوبی جا افتاده است این چیزی نیست که ما به آن نیاز داریم و چیزی نیست که کارآفرینان اجتماعی و شرکت‌ها به دنبال آن باشند. آن‌چه نیاز است، نوآوری استراتژیک است؛ ایده‌هایی که قالب را می‌شکنند، قلمروهای کاملاً جدید می‌سازند یا راه‌حل‌های هوشمندانه برای مسائل پیچیده می‌یابند. آن‌چه نیاز داریم روش‌ها و شیوه‌هایی برای پاسخ به رویاها و امیدها است. رسالت این کتاب همین است.
پاسخ ما برای چالش نوآوری، هم‌آفرینی است که مبتنی بر یک اصل ساده است: به کار بستن ظرفیت و استعداد بالقوه جمعی گروه‌ها می‌تواند منجر به پیشرفت‌هایی شود که هر شرکت در آن توانمند شده است. خلاقیت جمعی همان اصل متمایزکننده است.
این کتاب قصد دارد راهنمایی برای کارشناسانی باشد که دوست دارند هم‌آفرینی را در تیم‌های طراحی، سازمان‌ها یا پلتفرم‌های یادگیری خود پیادهسازی کنند. در سراسر این کتاب، به اینکه هم‌آفرینی چیست، چه زمان، کجا و چگونه رخ می‌دهد می‌پردازیم. در اینجا قصد داریم بر چرایی آن تمرکز کنیم.
چرایی آن مشخص است. باید افراد خلاق باشند تا ما بتوانیم نوآوری داشته باشیم. بخش بسیار مهم این است که چطور می‌توان خلاقیت را در فضاهای کاری ترویج داد و خبر خوب این است که ما در حال دور شدن از سیستم‌های صنعتی هستیم، جایی که دعوت به انسان کامل بودن در محیط کار را از ما ربوده بودند. در بسیاری از مکان‌ها، رفاه[1] محل کار به عاملی مهم در جذب و حفظ استعدادها تبدیل‌شده است. شرکت‌هایی چون استیل کیس[2] و هرمان میلر[3]، بخش‌های پژوهشی کاملی دارند که متمرکز بر طراحی مبلمان‌هایی هستند که مناسب چنین فضاهایی باشند. کارگاههای[4] نوآوری، نهادهای استارتاپی[5] و فضاهای کاری دیوای[6] (خودت انجام بده) مملو از مبلمان راحت و جذاب است که خاص حس بهزیستی طراحی‌شده‌اند و الهام‌بخش روش‌های جدید کار کردن هستند. کتاب‌های مربوط به طراحی فضا بر تعامل اجتماعی، انعطاف‌پذیری و دیگر اصل‌هایی که مقابل میز و اتاقک‌های مرتب و منظم قرار می‌گیرند تمرکز دارند. در مورد این اصول بحث خواهیم کرد تا بتوانید فضاهای خلاق خود را طراحی نمایید.
هرچند، فضاهای خلاق به‌تنهایی کافی نیستند. چشم‌انداز نوآوری با بقایای فضاهای کاری خلاق که بلااستفاده مانده یا بدتر از آن مجدداً به ردیف میز و صندلی‌های مرتب بازگشته‌اند نامرتب جلوه می‌کنند. نخستین بار زمانی که در مدرسه‌ی طراحی دانشگاه پلی‌تکنیک هنگکنگ تدریس می‌کردم به این پدیده برخوردم. کلاس ما صندلی‌های گره فولادی[7] و میزهای تاشویی که می‌توان آن‌ها را به‌راحتی به هر مدل دیگر تبدیل کرد داشت. به علت طراحی برج نوآوری[8] توسط معمار معروف زها حدید[9]، ساختمان ما هیچ اتاق مربع شکلی نداشت. شاید بتوان گفت این رؤیا برای مدرسه طراحی محقق شد. در کل، طراحان از اینکه توانسته‌اند فضا را از نو ابداع کنند به خود افتخار می‌کنند اما واقعیت چیز دیگری بود. ماه‌ها بعد از رفتن به ساختمان جدید، تمام مکالمات درون آسانسورها در این مورد بود که چقدر ساختمان مزبور ناکارآمد است و هم معلمان و هم دانشجویان بسیار ناراحت بودند که چیدمان منظم[10]اتاق‌ها چقدر دشوار است. در کلاس من، دانشجویان تمام تلاش خود را می‌کردند که صندلی‌ها را به‌صورت ردیف‌هایی به شکل یک شبکه شطرنجی بچینند. هرروز آن‌ها را مجبور می‌کردم باز چیدمان را تغییر دهند و چند هفته طول کشید که پی ببرند من ساختارهای روان‌شناختی که تصور شکل مناسب کلاس را در آن‌ها القا کرده بود به چالش کشیده‌ام.
درحالی‌که معلمان، مطالب و محتوای ارائه‌شده در کلاس را به‌دقت ارزیابی می‌کنند، نحوه‌ی ارائه آن محتوا، درس واقعی است. زمانی که کلاس یا جلسه کاری طوری ترتیب داده می‌شود که معلم یا رهبر در صدر محل قرارگرفته و دیگران مقابل آن‌ها می‌نشینند، پیام کنترل و پیروی منتقل می‌شود. در مدارس، افراد یاد می‌گیرند قدرت چطور عمل می‌کند و برای به دست گرفتن آن‌ها باید چه‌کاری انجام داد تا بتوان کارشناس یا رئیس شد. ما این الگو را در کل زندگی ادامه می‌دهیم و حتی طولانی‌تر و سخت‌تر کار می‌کنیم تا نردبان ترقی را طی کرده و به نقطه‌ای برسیم که بر دیگران کنترل داشته باشیم. این الگو، خوب یا بد، ریشه در این دارد که چه درکی از فضاهای کاری و آموزشی صحیح داریم. ما آگاهانه در این مورد نمی‌اندیشیم و زمانی که فرصت انتخاب پیش می‌آید افراد به‌طور پیش‌فرض همین الگو را انتخاب می‌کنند زیرا راحت‌تر است. زمانی که فضایی هنجارهای غالب را برهم می‌زند، افراد اغلب احساس ناخوشایندی دارند، حداقل در ابتدا شرطی شدن به این علت ساده است که بسیاری از فضاهای نوآوری بلااستفاده رها می‌شوند. آن‌چه نیاز است مجموعه‌ای از شیوه‌ها یا فرآیندی است که افراد را ترغیب می‌کنند از یک فضا به‌طور متفاوت بهره بگیرند. وارد تفکر طراحی شوید.
تفکر طراحی[11] به چشم‌انداز نوآوری در بخش‌های متعدد، از کسب‌وکار گرفته تا آموزش شکل جدید می‌بخشد. همان‌طور که تیم براون[12] از ایدئو[13] در کتاب خود تحت عنوان «تغییر با طراحی»[14] اظهار داشت «طراحی می‌تواند بهبود زندگی ما در موقعیت کنونی کمک کند. تفکر طراحی به ما کمک کند تا مسیری به آینده را ترسیم کنیم». تفکر طراحی، یک فرآیند فکری و مسیری تکرارشونده است که با نتایج قابل‌اثبات، به خلاقیت ساختار می‌بخشد. برای کسب‌وکارها، تفکر طراحی می‌تواند همان کاری را برای نوآوری و رشد ارگانیک[15] انجام دهد که تیکیو ام[16] برای کیفیت انجام داد. چیزی که همیشه به آن توجه داشته‌اییم را برداشته و ابزار و فرآیندها را در دستان مدیران قرار داده تا آن را تحقق بخشند.
تفکر طراحی یک فرآیند یادگیری تجربی و تکرارشونده است که همدلی، آنتروپی[17] و قالب‌دهی خلاق و جدید فضاها و ایده‌ها برای تغییر دانش موجود و تبلور ایده‌های جدید را به کار می‌بندد. طراحی انسان‌محور یا طراحی مشترک[18]، مخصوصاً برای تقویت تیم‌های خلاق بسیار برجسته است؛ زیرا این رویکردها بر افراد و نیازهای آن‌ها تمرکز دارند. به‌طور خلاصه، طراحی، کار نوآوری را مجدداً انسانی می‌سازد.
تمرکز بر تجربه‌ی انسان به‌عنوان نقطه شروع، در تضاد با منطق اقتصادی و تحلیلی کسب‌وکار است. حقیقت، برای مدیر کسب‌وکار، چیزی است که دقیق و قابل کمیسازی باشد. در عوض، طراحی، تجربه‌ی انسان را محرک تصمیم فرض کرده و عینیت حقیقی را یک توهم برمی‌شمرد. حقیقت، برای طراحان همیشه توسط افرادی که آن را زندگی می‌کنند ساخته می‌شود. این دو چشم‌انداز به حقیقت برای نوآوری به یک اندازه ضروری هستند. همان‌طور که اگیلیوی[19] و لیدکا[20] در«طراحی برای رشد»[21]بیان کردند «آینده نیازمند ابزارهای متعدد در جعبه‌ابزار مدیران خواهد بود. یک مجموعه طراحی که خاص کسب‌وکارهای استارت آپ و در حال رشد در جهانی غیرقطعی است و مجموعه‌ای تحلیلی مناسب کسب‌وکارهای تثبیت‌شده که در زمینه‌ای پایدارتر فعالیت می‌کنند؛ نه دو مجموعه‌ی مخالف که توسط گروه‌های در کشمکش از افرادی که نمی‌توانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند به کار بسته شوند.»
شرکت‌هایی که تفکر طراحی را به کار بسته‌اند، تیم‌ها را ایجاد کرده و به فضاهایی می‌فرستند که در آنجا قوانینِ ادارات متعارف به تعلیق درآمده و تیم‌ها می‌توانند بر روی پیش‌فرض‌های کاملاً متفاوت تعامل داشته باشند. در این فضاها، تیم‌ها اغلب به فرآیندهای تفکر طراحی، نظیر مواردی که توسط دانشگاه استنفورد[22]، مکتب ایدئو یا دانشگاه طراحی آلتو[23] به‌عنوان روشی برای کار کردن مطرح‌شده‌اند روی می‌آورند. مشاوران طراحی هم به کار بسته می‌شوند تا در آتلیه‌ی طراحی یا یک فضای پروژه مشخص درون سازمان کارفرما، همکاری نمایند. در هر دو مورد، تیم‌ها وارد فضاهای دیگر ازلحاظ فیزیکی و روان‌شناختی می‌شوند با این امید که فرآیندها رخ داده در آنجا به ایده‌های نوآوری تبدیل شود که بتوان آن‌ها را در جهان منظم واقعی اجرا کرد. این نوسان میان جهان شناخته‌شده و تحت کنترل یا زندگی سازمانی و جهان بی‌نظم و ناشناخته‌ی خلاقیت، نوآوری‌های بزرگ و کوچک ایجاد می‌کند. ازاین‌رو، به نظر می‌رسد که ترکیب فضاهای کاری خلاق و تفکر طراحی، پاسخی به چالش نوآوری باشد. بنابراین، چرا این کتاب نوشته‌شده است؟
اگر حقیقت با استدلالی که مطرح کردم تطابق داشته باشد، نیازی به کتاب دیگری که ارزش تفکر طراحی را تحسین نماید نخواهد بود. اما حقیقت به‌نوعی دشوار است و آن‌چه در نظریه‌ای مطرح می‌شود اغلب در عمل جواب نمی‌دهد. این در مورد تفکر طراحی و هر زمینه‌ی دیگر صدق می‌کند. درحالی‌که دلایل زیادی وجود دارد، یکی از دلایل اصلی این واقعیت است که انسان‌ها ربات نیستند. همان‌طور که نیل دگراس تایسون[24] اشاره می‌کند«در علم، زمانی که رفتار انسان وارد معادله می‌شود، شرایط غیرخطی می‌شوند. به همین دلیل است که فیزیک ساده است اما جامعه‌شناسی دشوار». انسان‌ها با مدل‌های ریاضیاتی همخوانی ندارند. این ویژگی، مهندس سیستم‌ها را به دردسر می‌اندازد اما همچنین می‌تواند منبع خلاقیت واقع شود.
یک عامل مهم این است که شرایط هر پروژه متفاوت است. ازآنجا که زمینه و عناصر انسانی هر پروژه را نمی‌توان پیش‌بینی کرد، اجرای فرمولی یک فرآیند نخواهد توانست برونداد خلاق را به حداکثر برسانند. برای مثال در کسب‌وکار، به کار بستن تفکر طراحی منجر به نوآوری استراتژیک شده است اما اغلب، این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که فرآیند با یک متفکر طراحی مستعد تسهیل شود. آن فرد چطور می‌تواند موجب موفقیت یا شکست پروژه شود؟ ویژگی‌های رهبری موفق طراحی و فرآیند آن‌ها چیست که آن‌ها را از دیگران جدا می‌سازد؟ مادامی‌که طراحی در مورد درک و شناخت کاربر و طراحی با به‌جای برای کسی باشد، این سؤال باقی می‌ماند که چطور می‌توان این کار را به‌خوبی انجام داد. در اینجا، هم‌آفرینی را پاسخی می‌دانیم که می‌تواند تفکر طراحی و به کار بستن آن برای پروژه‌های خلاق و نوآور را در عرض بخش‌های مختلف بهبود بخشد.
[1] well-being
[2] Steelcase
[3] Herman Miller
[4] aboratories
[5] start-up commons
[6] DIY (Do it yourself)
[7] Steelcase Node
[8] Innovation Tower
[9] Zaha Hadid
[10] orderly
[11] Design thinking
[12] Tim Brown
[13] IDEO
[14] Change by Design
[15] organic growth
[16] TQM
[17] entropy
[18] co-design
[19] Ogilvie
[20] Liedtka
[21] Designing for Growth
[22] Stanford
[23] Aalto
[24] Neil deGrasse Tyson
بدون دیدگاه